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O momento para as grandes empresas empreenderem


No mês passado, mesmo que por alguns dias, Jeff Bezos estava radiante. Sua empresa, a Amazon, tinha passado a lendária Walmart, em valor de mercado. Mesmo tendo mais de 11 mil lojas ao redor do mundo, a empresa fundada por Sam Walton valia menos do que a varejista online. Mesmo que a Walmart tenha recuperado seu valor depois, a Amazon ainda é maior do que todas as demais cadeias de supermercados dos Estados Unidos.

Não apenas as grandes varejistas estão incomodadas. Airbnb vale US$ 24 bilhões. A rede Marriott, com mais de quatro mil hotéis em mais de 80 países, vale US$ 22 bilhões. GoPro vale US$ 5,6 bilhões e a Nikon, um pouco menos, cerca de US$ 4 bilhões. O Netflix vale, pelo menos, o dobro da sua concorrente, a HBO. E a comparação não é apenas digital x físico. Quando a unidade norte-americana da Danone se deu conta do potencial do iogurte grego, a novata Chobani, que tinha introduzido o conceito no país, já tinha quase 10% de participação de mercado.

Mas não é preciso ir para os Estados Unidos para perceber como as empresas antes bem estabelecidas estão vendo seus mercados tomados por novatos. Muitos riam da Azul Linhas Aéreas quando David Neeleman decidiu concentrar seus vôos em Viracopos. Desde 2008, a participação de mercado da Azul só descola, enquanto que dos seus principais concorrentes só pousam.

As cooperativas de táxi duvidavam que os taxistas independentes fossem comprar smartphones com planos de dados só para usar os tais aplicativos. Ficaram esperando no ponto. E as principais marcas de sorvetes foram pegas de surpresa pela Diletto e depois atropeladas pelas paleterias. Entraram numa fria.

Por isso, muitas grandes empresas já não ficam se perguntando se serão incomodadas por alguma startup, mas a questão é quando isto acontecerá.

Daí o esforço das mais alertas em apostarem em iniciativas empreendedoras. Desafios internos, chamadas abertas, hackatons, imersões, aceleradoras, startups corporativas, corporate venture capital, open innovation, workshops de design thinking, co-criação, batalha de conceitos são alguns exemplos das várias ações que as empresas estão colocando em prática.

Mas estas iniciativas tendem a ter pouco impacto se a empresa não tiver as melhores respostas para as perguntas mais básicas da sua existência: Qual é o seu negócio e para que serve a sua empresa?

A resposta para a primeira questão está no artigo Miopia de Marketing escrita pelo professor Theodore Levitt em 1960. Ao analisar porque as empresas ferroviárias, que eram as maiores corporações do Século XIX, não conseguiram manter a mesma posição no século seguinte, descobriu que as empresas ferroviárias se enxergavam no mercado de ferrovias e não de transporte. Por isso, queriam ser as melhores empresas de trilhos. Descarrilaram. O seu negócio não é o seu produto ou serviço, mas o benefício que ele entrega ao seu cliente. Só esta reflexão já permite a expansão das possibilidade de atuação e inovação da empresa!

A questão seguinte é respondida por Peter Drucker em seu livro A Prática da Administração publicada em 1954. Para que serve uma empresa? Ele explica que um executivo mediano de negócios responderia que uma organização existe para dar lucros. Ele acredita que um economista mediano também daria a mesma resposta. Mas isto não é apenas falso, é irrelevante, em sua opinião.

A teoria da maximização dos lucros é uma forma complicada de dizer comprar barato e vender caro. Lucro não é a explicação, a causa ou mesmo o racional no comportamento e nas decisões de um negócio, mas um teste para a sua validade. Para Drucker, o objetivo de um negócio é desenvolver clientes! Por isso, as iniciativas empreendedoras mais visionárias não são aquelas que resolvem os problemas da empresa, mas sim dos clientes.

Marcelo Nakagawa é diretor de empreendedorismo da FIAP e professor do Insper

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